日本が誇る重機製造会社による品質不正につき、報道がありました。当該企業は、過去に2度に亘り、重機整備事業において不適切行為と無資格審査を行って、行政処分を受けています。本日は、品質不正発生の要因について、考えてみます。
当該企業は、前回の品質不正の再発防止策の中で、全社員に対してコンプライアンス・リカレント教育を実施し、あわせて現場と経営陣による対話活動などを行ってきました。その効果もあって、社員からの申告により社内調査を実施して、長年の不適正行為が表面化しました。
この類の品質不正は、性能を示す数値などに偽りがあるものの、安全性に直接影響する数値ではないことが多いようです。子会社を含む社内組織内において、不正や不適切な行為を正当化させるきっかけがあることが、最大の要因と思われます。
例えば、実験データのままでは認可が受けられない、仕様通りにするには納期に間に合わない、求められる品質にするには費用がかさむ、現場で起こっている異常事象が社内で受け入れられない、厳しい上司に報告できないなどです。
現場が上司に相談した結果、組織として目をつむると判断したケースもあり、現場のコンプライアンスレベルを上げても、組織長や承認者に対して逃げ道を作らないと、なかなか治らないのが、実態ではないでしょうか。
社会や顧客と社内との挟間で悩んだ時、社外に対して正当化する理由を見つけて、社内事情を優先しようとするマインドが、発生要因になっています。経営者が求められているのは、社外に対して正当化する理由を考えさせないことではないでしょうか。
その為には、事業活動において、行っている業務を社外に対して真摯に説明できるかを考えさせるプロセスを取り入れること、そのプロセスを絶えずモニタリングする仕組みを作ることに尽きると思います。
経営者が、プロセスのモニタリング結果やモニタリングの適切さに興味を持ち、自社の常識が社会に通用しない、説明できない事態を回避、または発掘することを良しとする文化を醸成し続ける必要があります。
また、コンプライアンスの進捗確認と、事業活動の進捗確認において、経営層が異なる場面や異なる言い回しをしていることがあります。いくらコンプライアンス・リカレント教育やリスキングを行っても、経営者は建前と本音を使い分けていると、現場や組織長が受け取れば、教育効果が期待できません。
不適切な行為や品質不正が起こる要因は、相応のプロセスと社内正当化させる仕組みが存在することだと思います。その要因の除去こそ、企業が社会から求められている取組みだと思います。
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